Unternehmenswert realistisch einschätzen: mit Key Person Risk Audit (Real-Wert)

Von der Faustformel zum Realitätscheck

Im anderen Rechner haben Sie den Unternehmenswert mit einer einfachen Faustformel berechnet: normalisiertes EBITDA mal Branchen-Multiple – ein hilfreicher Einstieg, um eine Größenordnung zu bekommen.

Unternehmenswert mit dem Blick auf das Key Person Risk

Fachlich betrachtet liefert dieses Multiplikatorverfahren einen indikativen Enterprise Value, der sich an vergangenen Ertragszahlen orientiert, aber keinerlei Aussage darüber trifft, wie stabil diese Erträge nach einem Eigentümer- oder Führungswechsel wirklich sind.

Warum Personenabhängigkeit das Lebenswerk entwertet

Viele Gründer tragen ihr Unternehmen über Jahrzehnte auf den eigenen Schultern – fachlich, emotional und finanziell – und erleben erst im Verkaufsprozess, wie hart der Markt ihre Personenabhängigkeit in Form von Abschlägen bepreist.

Aus Sicht der Unternehmensbewertung erhöht eine starke Gründerabhängigkeit das operative Risiko, reduziert die Planbarkeit zukünftiger Cashflows und führt zu niedrigeren Multiples, höheren Risikoaufschlägen oder sogar zu gescheiterten Transaktionen.

Wo das Key Person Risk im Unternehmen versteckt ist

Im Alltag zeigt sich der Einfluss von Schlüsselpersonen oft nur subtil: Kundinnen rufen „immer direkt bei Ihnen an“, kritische Entscheidungen bleiben bis abends auf Ihrem Tisch liegen und bestimmte Projekte gelingen nur, wenn Sie persönlich eingreifen.

Analytisch zeigt sich das Key Person Risk entlang zentraler Entitäten wie Unternehmen, Businessmodell, Geschäftsbereich, Standort, Rechtsstruktur, Werttreiber und kritische Assets – also genau dort, wo Wert entsteht und gesichert werden sollte.

• Unternehmen & Businessmodell: Abhängigkeit von einer Gründerfigur, die Vertrieb, Produktentwicklung und strategische Entscheidungen bündelt.
• Geschäftsbereiche & Standorte: Regionen oder Sparten, die faktisch nur laufen, wenn eine Person „die Fäden in der Hand hält“.
• Rechtsstruktur: Einzelunternehmen oder personengebundene GmbH, in der Vollmachten, Zeichnungsrechte und Haftung eng an der Gründerperson hängen.
• Werttreiber: Umsatztreiber, Margentreiber, Retention-Treiber, Throughput-Treiber und Pricing-Power, die sich auf wenige Personen konzentrieren.
• Kritische Assets: Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Know-how-Domänen, Systemzugänge, implizites Prozesswissen und personengetragene Reputation.

Werttreiber und Personenabhängigkeit – wo genau sitzt das Risiko?

Für Außenstehende wirkt ein stabiler Umsatz oder eine hohe Marge beruhigend, doch für professionelle Käufer ist entscheidend, ob diese Kennzahlen auch ohne die Gründerperson halten – oder ob alles an einem einzelnen Namen hängt.

Aus Bewertungssicht unterscheidet man deshalb Werttreiber wie Umsatztreiber, Margentreiber, Retention-Treiber, Delivery-/Throughput-Treiber und Pricing-Power-Treiber und prüft, in welchem Maß diese Treiber organisatorisch verankert oder personengebunden sind.

• Umsatztreiber: Schlüsselaccounts, die ausschließlich vom persönlichen Netzwerk der Gründerin oder des Gründers abhängen.
• Margentreiber: Sonderkonditionen, Rabatte und Preislogiken, die nur von einer Person verstanden und durchgesetzt werden.
• Retention-Treiber: Kundenbindung, die mehr auf persönlicher Sympathie als auf Marke, Produkt oder Service-Standards basiert.
• Delivery-/Throughput-Treiber: Projekte, die nur durch „Feuerwehr-Einsätze“ erfahrener Schlüsselpersonen zu einem guten Ende kommen.
• Pricing-Power-Treiber: Verhandlungsstärke und Preisdurchsetzung, die stark an eine charismatische Führungsperson gekoppelt ist.

Wie können Sie Abhängigkeiten systematisch erkennen?

Subjektiv fühlt sich vieles „normal“ an – schließlich hat es immer so funktioniert –, aber genau diese Normalität wird zum Risiko, wenn ein Käufer fragt: „Wer macht das, wenn Sie nicht mehr da sind?“

In einer strukturierten Analyse unterschiedet man zwischen Wissensabhängigkeit, Entscheidungsabhängigkeit, Zugriffsabhängigkeit, Beziehungsabhängigkeit und Ausführungsabhängigkeit, um die echten Bruchstellen der Wertschöpfung sichtbar zu machen.

• Wissensabhängigkeit: Kritisches Know-how ist nicht dokumentiert, sondern steckt in Köpfen.
• Entscheidungsabhängigkeit: Strategische und operative Entscheidungen werden de facto allein von der Gründerperson getroffen.
• Zugriffsabhängigkeit: Nur einzelne Personen verfügen über Admin- oder Signing-Rechte in Systemen und Verträgen.
• Beziehungsabhängigkeit: Kunden und Lieferanten identifizieren sich primär mit einer Person, nicht mit der Organisation.
• Ausführungsabhängigkeit: Komplexe Aufgaben können nur von wenigen Senior-Personen übernommen werden.

Was im Ernstfall passiert: Risikoereignisse und Wertvernichtung

Solange alles läuft, bleibt Key Person Risk unsichtbar – erst bei Krankheit, Burnout, Unfall, Streit oder Scheidung zeigt sich, wie fragil ein personenabhängiges System wirklich ist.

In der Risikoanalyse unterscheidet man kurzfristige Ausfälle, mittelfristige Ausfälle, permanenten Wegfall, Compliance-Blockaden, personengetriebene Kundenverluste und Lieferkettenstörungen, die direkt auf Umsatz, Cashflow und Unternehmenswert durchschlagen.

• Kurzfristiger Ausfall: Ein paar Wochen Ausfall bringen Projekte ins Stolpern, Deadlines werden gerissen, Kunden nervös.
• Mittelfristiger Ausfall: Über Monate entstehen Umsatzlücken, Überlast im Team und strategische Blindflüge.
• Permanenter Wegfall: Kaufinteressenten kalkulieren harte Abschläge, Banken werden vorsichtig, bestehende Verträge werden neu verhandelt.
• Compliance-Blockade: Zertifizierungen, Datenschutz oder Branchenauflagen können nicht mehr sauber erfüllt werden.
• Kunden- und Lieferantenverlust: Beziehungen, die nur über eine Person liefen, brechen ab oder wandern zum Wettbewerb.

Die Wertpfade: Wo Ihr Unternehmen wirklich Geld verdient

Jenseits der klassischen GuV lassen sich Wertflüsse im Unternehmen als Pfade verstehen – von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Geld auf dem Konto, von der Idee bis zum ausgelieferten Produkt.

Für eine belastbare Bewertung werden diese Wertpfade – Akquisepfad, Deliverypfad, Produktpfad, Abrechnungspfad und Compliancepfad – daraufhin untersucht, wie stark sie durch Rollen, Prozesse und Systeme abgesichert oder durch einzelne Schlüsselpersonen gefährdet sind.

• Akquisepfad (Lead → Angebot → Closing): Wer fädelt Deals ein, wer präsentiert, wer verhandelt, wer unterschreibt?
• Deliverypfad (Auftrag → Leistung → Abnahme): Wer verantwortet die Lieferung, wer steuert Ressourcen, wer löst Eskalationen?
• Produktpfad (Roadmap → Build → Release): Wer trifft Produktentscheidungen, wer trägt das technische oder fachliche Design?
• Abrechnungspfad (Invoice → Cash): Wer stellt Rechnungen, wer prüft, wer mahnt, wer pflegt Zahlungsbeziehungen?
• Compliancepfad (Audit → Freigabe): Wer hält Normen, Zertifizierungen, Datenschutz und Branchenregeln im Blick?

Key Person Risk entlang der Wertpfade reduzieren

Die gute Nachricht: Personenabhängigkeit ist kein Schicksal, sondern ein Ergebnis von Entscheidungen – und damit auch veränderbar.

Mit einem systematischen Key Person Risk Audit lassen sich die kritischen Stellen in Akquise-, Delivery-, Produkt-, Abrechnungs- und Compliancepfaden identifizieren und mit Stellvertretung, Dokumentation und Prozessdesign gezielt entschärfen.

Kontroll- und Resilienzobjekte: Die Werkzeuge gegen Wertverlust

Damit Ihr Unternehmen auch ohne Sie stabil läuft, braucht es nicht nur gute Menschen, sondern auch tragfähige Strukturen, Prozesse und Sicherungsmechanismen.

Auf technischer und organisatorischer Ebene sprechen wir von Dokumentation, Succession- und Stellvertretungsplänen, Trainingsprogrammen, Standardprozessen (SOP), Zugriffskontrollen sowie passenden Versicherungen wie Key-Person- oder D&O-Policen.

• Dokumentation: Klar beschriebene Prozesse, Checklisten, Playbooks und Wissensdatenbanken.
• Stellvertretung/Succession Plan: Definierte Vertretungsregeln und persönliche Übergabepfade für alle Schlüsselrollen.
• Training & Onboarding: Programme, mit denen kritisches Wissen repliziert statt gehütet wird.
• Prozessstandards (SOP): Standard Operating Procedures, die Qualität reproduzierbar machen.
• Zugriffskontrollen (z. B. Vier-Augen-Prinzip): Getrennte Rollen für Initiierung, Prüfung und Freigabe.
• Versicherungen: Key-Person-Versicherung und D&O als zusätzliche finanzielle Absicherung.

Schlüsselpersonen und Rollen sauber definieren

Oft liegt das Risiko weniger in den Personen selbst, sondern in der unscharfen Vermischung von Rollen: Wer ist Entscheider, wer ist Fachspezialist, wer ist Gatekeeper?

Für die Bewertung und Entschärfung von Key Person Risk lohnt sich eine klare Rollenarchitektur aus Verantwortungsrollen, Entscheidungsrollen und Gatekeeper-Rollen, die nicht länger zufällig an einzelnen Köpfen kleben.

• Verantwortungsrolle: Wer trägt fachliche und wirtschaftliche Verantwortung für einen Bereich?
• Entscheidungsrolle: Wer trifft welche Entscheidungen mit welchem Budget- und Risikorahmen?
• Gatekeeper-Rolle: Wer kann Vorgänge freigeben, stoppen oder verzögern, weil nur er oder sie Zugang zu Informationen oder Systemen hat?

Personenabhängigkeit und Resilienzwirkung im Überblick

Warum klassische Bewertungsverfahren das Problem nur teilweise abbilden

Ob Ertragswertverfahren, vereinfachtes Ertragswertverfahren, DCF-Methode oder Substanzwertverfahren – alle seriösen Bewertungsansätze versuchen, zukünftige Zahlungsströme abzubilden, stoßen aber an Grenzen, wenn Key Person Risk nicht explizit modelliert wird.

In der Praxis taucht Personenabhängigkeit als Risikoaufschlag im Kapitalisierungszinssatz, als Discount im Multiple oder als separater Bewertungsabschlag auf, bleibt aber ohne strukturiertes Audit häufig unterschätzt und qualitativ beschrieben statt quantitativ gefasst.

Das Dilemma des Gründers: Alles verkaufen, um das Unternehmen zu retten?

Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer fühlt sich der Exit wie ein innerer Widerspruch an: Sie sollen Verantwortung abgeben, Beteiligungen verkaufen und Einfluss reduzieren – damit das eigene Lebenswerk überlebt.

Psychologisch entsteht ein Spannungsfeld zwischen Sicherheitsbedürfnis und Vertrautheit, Kontrollbedürfnis, Loyalität gegenüber Beschäftigten und Familie und der Frage, wie viel persönliche Identität an der Rolle als Gründer oder Geschäftsführerin hängt.

Wenn emotionale Bindung und Marktlogik kollidieren

Auf der emotionalen Ebene ist das Unternehmen oft ein Teil der eigenen Biografie: gelebte Lebensjahre, durchstandene Krisen, gewachsene Beziehungen, persönliche Opfer.

Auf der Markt- und Bewertungsseite zählt dagegen die nüchterne Frage, ob das System ohne die Person stabil, skalierbar und finanzierbar bleibt – und genau hier entsteht die Lücke zwischen gefühltem Wert und marktfähigem Wert.

Vom „Ich bin das Unternehmen“ zur tragfähigen Nachfolgearchitektur

Ein entscheidender Schritt besteht darin, die Gleichsetzung „Ich bin das Unternehmen“ zu hinterfragen und schrittweise in „Ich habe dieses Unternehmen aufgebaut“ zu transformieren.

In der Praxis bedeutet das, Rollen zu entflechten, Verantwortung zu teilen, Stellvertretungen aufzubauen und Entscheidungsrechte bewusst zu übertragen, ohne die eigene Lebensleistung zu entwerten.

• Rollen klären: Welche Entscheidungen müssen langfristig wirklich bei Ihnen bleiben – und welche nicht?
• Verantwortung verteilen: Wer kann fachlich und menschlich wachsen, wenn Sie loslassen?
• Übergaben planen: Welche kritischen Themen brauchen eine bewusst gestaltete Staffelstabübergabe statt Ad-hoc-Reaktionen?

Materielle Werte sichern – innere Wertschätzung bewahren

Im Übergabeprozess geht es nicht nur darum, einen möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen, sondern auch darum, in Frieden mit den eigenen Entscheidungen zu gehen.

Viele Gründerpersönlichkeiten benötigen neben finanz- und steuerrechtlicher Beratung einen geschützten Rahmen, um Loyalitätskonflikte, Verlustängste und Identitätsfragen zu klären und dabei ihre Selbstachtung und ihr inneres Gleichgewicht zu bewahren.

Wie ich Unternehmensinhaber als Executive Coach im Exit-Prozess begleite

Als Executive Coach mit Hintergrund in systemischer Beratung unterstütze ich Sie dabei, Ihr Unternehmen so zu übergeben, dass es ohne Sie weiter stark bleibt – und dass Sie selbst sich in diesem Prozess treu bleiben.

Auf fachlicher Ebene arbeite ich mit Ihnen an der strukturierten Reduktion von Key Person Risk, an der Entflechtung kritischer Rollen, an Nachfolge-Architekturen und Entscheidungswegen; auf persönlicher Ebene geht es um Selbstanerkennung, den Umgang mit Ambivalenzen und darum, Ihre Lebensleistung bewusst zu würdigen, während Sie materielle und immaterielle Werte in neue Hände geben.

• Reflexion Ihrer Rolle als Gründerpersönlichkeit und Ihrer Motive für Übergabe oder Verkauf.
• Gemeinsame Klarheit über gewünschte Zukunftsrolle: komplett rausgehen, teilweiser Rückzug, Beiratsrolle oder andere Form der Beteiligung.
• Begleitung schwieriger Gespräche mit Nachfolgern, Familie, Gesellschaftern oder Investoren.
• Übersetzung der fachlichen Logik von Unternehmenswert und Key Person Risk in stimmige persönliche Entscheidungen.

Nächste Schritte: vom Faustformel-Wert zum realistischen Unternehmenswert

Wenn Sie über die einfache Faustformel hinaus einen realistischeren Blick auf den Wert Ihres Unternehmens gewinnen möchten, ist der nächste Schritt ein strukturiertes Key Person Risk Audit – kombiniert mit einem Gespräch darüber, was Sie persönlich aus dieser Lebensphase mitnehmen möchten.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Ihr Unternehmen auf einen tragfähigen Übergang vorbereiten wollen – fachlich solide, menschlich klar und mit dem Ziel, sowohl den materiellen Wert als auch Ihre eigene Wertschätzung zu sichern.

Hier finden Sie die Seite Unternehmenswert berechnen mit der Faustformel.

Nehmen Sie Kontakt auf: info@johannesfaupel.com oder +49 69 4800 8888