Wann Arbeitsverträge zur Blockade werden. Wie Sie Doppelbotschaften und Double Binds im Management erkennen und mit ihnen umgehen
Doppelbotschaften und Doppelbindungen sind auch im Arbeitsleben allgegegenwärtig. Oft verdichten sie sich am Übergang von Berufsleben und Privatleben. In diesem Artikel erfahren Sie, woran Sie paradoxe Aufträge erkennen können, welche wissenschaftlichen Studien es zu Double Binds in der Arbeitswelt gibt, wie diese entstehen und wie Sie mit ihnen professionell umgehen können – ohne sich zu verbiegen.
Vorgesetzter: „Die Präsentation muss morgen früh vorstandsfertig vorliegen.“
17jähriger Sohn: „Wann lernst du mit mir für die Abiprüfungen?“
Double Bind im Unternehmen: Wenn Arbeitsvertrag und Werte kollidieren und wie Führung Wege findet
Double-Binds, also Doppelbindungen und paradoxe Aufträge, begegnen Menschen im Arbeitsleben und im Privatbereich. Das ist an sich nichts Besonderes. Problematisch wird es, wenn eine Paradoxie systemimmanent ist und widerspruchsfreies Verhalten kaum noch zulässt.
Was steht im Arbeitsvertrag?
Im Arbeitsvertrag des Managers steht, dass dieser die unternehmensseitig beeinflussbare Gesundheit seiner Teams zu schützen hat. Niemand darf in unangemessener Weise Überstunden verlangen – und es darf auch niemand diese „freiwillig“ anbieten. Alle Beteiligten in einem Arbeitsteam sind gehalten, neben der Performance auch die Mitarbeitergesundheit sicherzustellen.
In der Realität ist dies oft eine Paradoxie. Die aktuelle Managementforschung zeigt, dass es hier zu organisationalen Paradoxien kommen kann. Für Führungskräfte auf C-Level bedeutet das nicht selten: Ganz gleich, wie sie sich entscheiden, sie verletzen entweder eine loyale Bindung oder eine offizielle Regel.
Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag, am Ende der Brücke gleichzeitig rechts und links zu gehen: Dilemma, Double Bind
Ist diese Kollision zwischen Erfolgsstreben und Unternehmensgesundheit unvermeidbar?
Nein. Der Widerspruch zwischen der Verpflichtung zum Erfolg und der Verantwortung gegenüber den Beschäftigten ist nicht zwangsläufig. Er lässt sich durch transparente Auftragsklärungen zwischen Leitung und Teams navigieren.
Die fünf Kollisionszonen zwischen ideal-ethischem Vertragsverhältnis und der harten Realität der Arbeitswelt
Fürsorgepflicht vs. Performance-Diktat
Sie sollen die Gesundheit Ihres Teams schützen, werden aber an einer Bonuslogik gemessen, die Überlastung voraussetzt. Ergebnis: Kapazitäts-Paralyse.
Compliance vs. Rendite-Aggression
Offiziell gilt „Zero Tolerance“, faktisch regiert das Volumen. Das erzeugt eine Integritäts-Erosion, die sich bis in den Schlaf auswirkt.
Diversity-Rhetorik vs. Up-or-Out-Kultur
Im Bewerbungsprozess ist Flexibilität das große Versprechen. Im Arbeitsalltag wird faktisch nur volle Verfügbarkeit belohnt. Ein klassischer Double Bind für Führungskräfte.
Beschäftigungssicherheit vs. Marktdruck
Sie sollen Loyalität vorleben, während Sie den nächsten Headcount-Cut vorbereiten. Das untergräbt systemische Souveränität.
Der psychologische Vertragsbruch
Wenn der Abstand zwischen Hochglanz-Purpose und gelebter Realität zu groß wird, beginnt das System von innen zu erodieren.
Warum herkömmliches Coaching hier nicht das Mittel der Wahl ist
Viele Beratungsangebote setzen auf Sinnerfüllung, Entspannungstechniken oder Zeitmanagement. Das ist, als würde man ein brennendes Haus neu streichen. Das Problem ist nicht Ihr Stresslevel. Das Problem ist die systemische Architektur Ihrer Aufgabe.
Das Paradoxon erfordert einen Austritt aus der gewohnten Denklogik – einen Perspektivwechsel, für den ich Konzept der Exzentration entwickelt habe.
Die Paradoxie muss offengelegt werden. Dann verliert sie ihre Schattendynamik. Es ist kein Geheimnis, dass der gleichzeitige Anspruch an Rendite und Wohlfühlatmosphäre (bewusst überspitzt formuliert) in eine Paralyse führt, wenn beides zu 100 Prozent gelebt werden sollte.
Die unsichtbaren Bindungen müssen sichtbar werden. An dieser Stelle eine Buchempfehlung: Unsichtbare Bindungen – Die Dynamik familiärer Systeme, Ivan Boszormenyi-Nagy und Geraldine M. Spark. Auch wenn dieses Werk vor allem Familiensysteme behandelt, so ist die Dynamik von Loyalitäten und Loyalitätskonflikten gut ableitbar auf andere interaktionelle Kontextbedingungen.
Mustererkennung auf Entscheidungsebene
Wenn Sie verborgene Loyalitäten und paradoxe Bindungen identifizieren, sind Sie nicht mehr Spielball des Systems, sondern (wieder) Trainer der Mannschaft. Die Opportunitätskosten sind nicht nur persönlicher Natur – sie materialisieren sich häufig als sechsstellige und siebenstellige Entscheidungsschulden. Eine gehemmte Organisation unter einer Führung im Dilemma bleibt hinter den Erwartungen bzw. formuliert irgendwann keine Ziele mehr.
Hinführung zum nächsten Schritt
Ich habe eine diagnostische Matrix auf der Basis systemischen Fragens entwickelt. Das systemische Selbst-Interview für Führungskräfte besteht aus 48 Fragen, die sichtbar machen, wo widersprüchliche Aufträge an der Tagesordnung sind.
Diese Fragen sind ein Präzisionsinstrument für Entscheider, die ihre Handlungsfähigkeit zurückgewinnen bzw. erhalten wollen.
Wissenschaftliche Hintergründe zur Kollision von Arbeitsvertrag und Realität der Arbeitswelt am Beispiel der Finanzindustrie
In Finanzinstituten treffen formelle Pflichten (Arbeitsvertrag, Code of Conduct, Compliance‑Regeln) auf harte Markt‑ und Renditeanforderungen. Das erzeugt die in der Managementforschung beschriebenen „organisationalen Paradoxien“.
Es liegen dauerhaft widersprüchliche Erwartungen vor, die nicht optimiert, sondern nur „navigiert“ werden können (Berti & Cunha, 2022).
1. Fürsorgepflicht vs. Leistungs‑ und Profitdruck
Formell haben Vorgesetzte eine Fürsorgepflicht: Schutz von Gesundheit, fairer Umgang, Vermeidung von Überlastung, Prävention von Mobbing etc. Gleichzeitig stehen sie unter Druck, kurzfristige Kennzahlen (Umsatz, Trading‑Ergebnis, Cost‑Income‑Ratio) zu maximieren.
- Managementliteratur beschreibt solche Situationen explizit als Paradoxob zwischen kurzfristiger Performance und langfristiger Entwicklung/Schutz der Mitarbeitenden (Berti & Cunha, 2022).
- Finanzielle Anreize, Bonuslogik und Marktvolatilität verstärken das „Entweder‑oder“ (Ziel erreichen vs. Menschen schützen), obwohl die Organisation offiziell ein „Sowohl‑als‑auch“ (High Performance & Wellbeing) fordert.
Typische Kollisionen:
- Pflicht zu Überstundenbegrenzung vs. unausgesprochene Erwartung, ständig erreichbar zu sein (Late‑Night‑Calls, Wochenenden, Closing‑Phasen).
- Pflicht zur Unterstützung bei finanziellen/privaten Problemen vs. Kultur der Härte und Leistungsselektion, obwohl bekannt ist, dass finanzielle und private Belastungen die Leistung und Gesundheit massiv beeinträchtigen (Rosso et al., 2024).
- Gesundheitsgrenzen und Belastungsgrenzen werden offiziell anerkannt, aber Ziel‑ und Bonussysteme bestrafen faktisch jede Inanspruchnahme von Schutzrechten.
2. Integrität und Compliance vs. Verkaufs‑ und Renditeziele
Verträge und interne Richtlinien verlangen:
- Einhaltung von Gesetzen (WpHG/MiFID, Marktmissbrauchs‑Regeln, Geldwäscheprävention),
- Kundenwohl, Sorgfalt, Risikoangemessenheit,
- Whistleblower‑Schutz und Nulltoleranz bei Verstößen.
In der Realität des Arbeitsplatzes dominiert dies:
- Es besteht ein struktureller Zielkonflikt zwischen sicherer, regelkonformer Beratung und aggressiven Verkaufszielen (Cross‑Selling, Vertrieb komplexer Produkte).
- Die Paradox‑Forschung beschreibt solche Konstellationen als „unentscheidbare Trade‑offs“, bei denen Manager gleichzeitig widersprüchlichen Erwartungen von Markt, Regulatoren und internen Zielvorgaben ausgesetzt sind (Berti & Cunha, 2022).
- In der Praxis wird Integrität oft „priorisiert, solange Kennzahlen nicht leiden“ – ein implizites Ranking, das dem Normtext widerspricht.
3. Gleichbehandlung / Diversity vs. Up‑or‑Out‑ und Elitenkulturen
Verträge und Policies sichern Rechte und Schutz zu:
- Gleichbehandlung, Chancengleichheit, Anti‑Diskriminierung,
- Förderung von Diversity, familienfreundlichen Arbeitszeiten, Work‑Life‑Balance.
In der Finanzwelt kann es parallel zu diesen Phänomenen kommen:
- ein up‑or‑out‑Karrieresystem, das faktisch lange Präsenz, totale Verfügbarkeit und Netzwerknähe belohnt;
- strukturelle Spannungen zwischen individuellen Lebensbedürfnissen und kollektiven Leistungsnormen, die sich nicht einfach „wegoptimieren“ lassen (Berti & Cunha, 2022).
Damit kollidieren:
- Versprochene Flexibilität vs. faktische Karriere‑Strafe bei Teilzeit, Elternzeit, Care‑Verpflichtungen.
- Diversity‑Rhetorik vs. homogene Führungsebenen und interne Auswahlmechanismen, die implizit andere Kriterien anwenden als im Vertrag/Code vorgesehen.
Arbeitsverträge suggerieren oft:
- Langfristige Perspektive,
- Investitionen in Weiterbildung,
- „People first“-Rhetorik.
Gleichzeitig:
- führen Markt‑, Kosten‑ und Shareholderanforderungen zu wiederholten Reorganisationen, Outsourcing und Stellenabbau, also zu einem dauerhaften Klima der Unsicherheit.
- Die Paradox‑Literatur beschreibt solche Spannungen zwischen kurzfristiger Effizienz (Kostensenkung) und langfristigem Lernen/Binden von Talenten als zentrale, schwer auflösbare Organisationsparadoxien (Berti & Cunha, 2022).
Manager sind damit verpflichtet, Loyalität und Engagement zu fördern – während ihre eigenen Entscheidungen von oben (Headcount‑Cuts, Standortschließungen) diese Basis systematisch untergraben (müssen). Das ist paradox und führt mittelfristig in innere wie äußere Konflikte.
5. Psychologischer Vertrag vs. formeller Vertrag
Neben dem schriftlichen Vertrag existiert ein psychologischer Vertrag: implizite Erwartungen wie Fairness, Respekt, Entwicklung, Schutz vor Willkür.
Die Forschung zum Arbeitsplatzgeschehen zeigt:
- Werden diese Erwartungen durch finanziellen Stress, extreme Zielsysteme oder erlebte Ungerechtigkeit verletzt, sinken Commitment, Gesundheit und Leistung und deviante Verhaltensweisen nehmen zu (Rosso et al., 2024).
- In Finanzinstituten ist der Abstand zwischen Hochglanz‑Versprechen („Purpose“, „Wir sorgen für Sie“) und erlebter Realität oft besonders groß – eine strukturelle Quelle wiederkehrender Vertragsbrüche auf der Beziehungsebene.
Zusammenfassung der wissenschaftlichen Lage
In der Finanzindustrie kollidieren Arbeitsvertrag und Realität vor allem dort, wo Fürsorge-, Integritäts- und Fairnesspflichten mit harten Rendite‑, Wachstums‑ und Effizienzzielen zusammenprallen. Organisational betrachtet handelt es sich um dauerhafte Paradoxien, keine einfachen Zielkonflikte: Führungskräfte werden gleichzeitig für Schutz und Schonung der Mitarbeitenden verantwortlich gemacht – und über die Anreiz‑ und Kontrollsysteme doch primär auf kurzfristige finanzielle Kennzahlen verpflichtet (Rosso et al., 2024; Berti & Cunha, 2022).
Links zu englischsprachigen Studien
Rosso, V., Muñoz-Pascual, L., & Galende, J. (2024). Do managers need to worry about employees‘ financial stress? A review of two decades of research. Human Resource Management Review.
Berti, M., & Cunha, M. (2022). Paradox, dialectics or trade‐offs? A double loop model of paradox. Journal of Management Studies.