Rollenunklarheit bei C-Level Executives
Mehrdeutigkeit in der Führungsrolle (auch: Rollenambiguität oder Rollenunklarheit) ist auch im oberen Management weit verbreitet. Unklare Managementaufgaben können die Effektivität und das Wohlbefinden der Führungskräfte erheblich beeinträchtigen.
Welche Ursachen und Erscheinungsformen der Rollenunklarheit gibt es?
Rollenunklarheit bei C-Level Executives (z. B. CEO, CIO, CDO, CFO) entsteht häufig durch sich wandelnde Erwartungen, unklare Abgrenzungen zwischen den C-Rollen und die Dynamik moderner Organisationen.
Besonders neue oder sich entwickelnde Positionen wie der Chief Digital Officer (CDO) oder Chief Information Officer (CIO) sind von hoher Ambiguität betroffen, da ihre Aufgabenbereiche oft nicht eindeutig definiert sind und sich mit anderen C-Rollen überschneiden (Christofi, 2024; Peppard et al., 2011; Gerth & Peppard, 2020; Lohmuller & Petrikhin, 2019). Auch die Digitalisierung und neue Anforderungen an Führungskräfte verstärken die Unsicherheit über Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Christofi, 2024; Firk et al., 2021; López-Muñoz & Escribá-Esteve, 2022).
Welche Auswirkungen auf Führung und Organisation gibt es?
Rollenunklarheit und Rollenkonflikte führen zu Stress, geringerer Arbeitszufriedenheit, erhöhter Fluktuationsneigung und können die Leistung der Führungskräfte sowie die Gesamtorganisation negativ beeinflussen (Shenkar & Zeira, 1992; Rizzo et al., 1970; Fisher & Gitelson, 1983; Fried et al., 1998).
Besonders in komplexen oder internationalen Organisationen verstärken kulturelle Unterschiede und unterschiedliche Governance-Strukturen die Unsicherheit (Shenkar & Zeira, 1992; Witt & Stahl, 2016).
Zudem zeigen Studien, dass C-Level Executives mit hoher „Verhaltenskomplexität“ – also der Fähigkeit, verschiedene, teils widersprüchliche Rollen zu vereinen – erfolgreicher sind (Hart & Quinn, 1993; Labaronne & Müller, 2023).
Übersicht: Typische Ursachen und Folgen
| Ursache der Rollenunklarheit | Typische Folgen für C-Level Executives | Zitationen |
|---|---|---|
| Unklare Abgrenzung der C-Rollen | Stress, Unsicherheit, ineffektive Führung | (Christofi, 2024; Peppard et al., 2011; Gerth & Peppard, 2020; Lohmuller & Petrikhin, 2019) |
| Wandelnde Erwartungen (Digitalisierung, CSR) | Rollenkonflikte, Überforderung, Ambiguität | (Christofi, 2024; Firk et al., 2021; López-Muñoz & Escribá-Esteve, 2022; Swanson, 2008) |
| Kulturelle und strukturelle Unterschiede | Erhöhte Rollenkonflikte, Anpassungsdruck | (Shenkar & Zeira, 1992; Witt & Stahl, 2016) |
| Fehlende formale Definitionen | Kommunikationsprobleme, ineffiziente Prozesse | (Hoffmann et al., 2025; Peppard et al., 2011; Gerth & Peppard, 2020) |
Tabelle 1 zeigt Ursachen und Folgen von Rollenunklarheit im C-Level.
Strategien zur Reduktion von Rollenunklarheit
Empfohlene Maßnahmen sind die klare Definition von Rollen, Förderung der digitalen und strategischen Kompetenzen im Top-Management, regelmäßige Selbstreflexion sowie die Förderung von Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den C-Rollen (Christofi, 2024; Labaronne & Müller, 2023; Peppard et al., 2011; Thapaliya & Panta, 2025; Hoffmann et al., 2025). Auch die Anpassung der Governance-Strukturen und gezielte Weiterbildung können helfen, Rollenunklarheit zu reduzieren (Christofi, 2024; Thapaliya & Panta, 2025; Firk et al., 2021).
Fazit
Rollenunklarheit ist ein zentrales Thema für C-Level Executives und beeinflusst sowohl die individuelle Leistungsfähigkeit als auch den Unternehmenserfolg. Klare Rollendefinitionen, gezielte Kommunikation und die Entwicklung von Führungskompetenzen sind entscheidend, um negative Folgen zu vermeiden und die Wirksamkeit des Top-Managements zu stärken.
Wissenschaftlicher Hintergrund zur Rollenunklarheit
Christofi, M. (2024). The role of chief digital officer: Critical insights into an emerging field and road map for future research. Journal of Business Research. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.114390
Shenkar, O., & Zeira, Y. (1992). Role Conflict and Role Ambiguity of Chief Executive Officers in International Joint Ventures. Journal of International Business Studies, 23, 55-75. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490259
Labaronne, L., & Müller, A. (2023). Mapping out the Roles of Top Management in Nonprofit Arts and Cultural Organizations. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 54, 1 – 16. https://doi.org/10.1080/10632921.2023.2285476
Thapaliya, S., & Panta, S. (2025). Cybersecurity Decision-Making in the C-Suite: A Framework for Managerial Engagement. Journal of Engineering Issues and Solutions. https://doi.org/10.3126/joeis.v4i1.81567
Hart, S., & Quinn, R. (1993). Roles Executives Play: CEOs, Behavioral Complexity, and Firm Performance. Human Relations, 46, 543 – 574. https://doi.org/10.1177/001872679304600501
Peppard, J., Edwards, C., & Lambert, R. (2011). Clarifying the Ambiguous Role of the CIO. MIS Q. Executive, 10, 3.
Swanson, D. (2008). Top Managers as Drivers for Corporate Social Responsibility. **. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199211593.003.0010
Gerth, T., & Peppard, J. (2020). The Ambiguity of the CIO Role. **, 1-24. https://doi.org/10.1007/978-3-030-31953-3_1
Rizzo, J., House, R., & Lirtzman, S. (1970). Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations.. Administrative Science Quarterly, 15, 150-163. https://doi.org/10.2307/2391486
Witt, M., & Stahl, G. (2016). Foundations of Responsible Leadership: Asian Versus Western Executive Responsibility Orientations Toward Key Stakeholders. Journal of Business Ethics, 136, 623-638. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2534-8
Fisher, C., & Gitelson, R. (1983). A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity. Journal of Applied Psychology, 68, 320-333. https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.2.320
Firk, S., Gehrke, Y., Hanelt, A., & Wolff, M. (2021). Top management team characteristics and digital innovation: Exploring digital knowledge and TMT interfaces. Long Range Planning. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102166
Hoffmann, C., Binder-Tietz, S., & Bitton, D. (2025). The role of the CFO in financial communication: implications for public relations and investor relations. Corporate Communications: An International Journal. https://doi.org/10.1108/ccij-01-2024-0017
Lohmuller, B., & Petrikhin, A. (2019). Chief Technology Officers: One Mission, Different Organizational Roles. Journal of Industrial Integration and Management. https://doi.org/10.1142/s2424862219500052
Fried, Y., Ben-David, H., Tiegs, R., Avital, N., & Yeverechyahu, U. (1998). The interactive effect of role conflict and role ambiguity on job performance.. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 19-27. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1998.tb00659.x
López-Muñoz, J., & Escribá-Esteve, A. (2022). Executives‘ role in digital transformation. International Journal of Information Systems and Project Management. https://doi.org/10.12821/ijispm100304