Entscheidungsdruck im Top-Management – wann und warum bricht Hektik aus?

Entscheidungsdruck als Anlass für Coaching. Aus meiner Erfahrung im Executive Coaching zeige ich Ihnen vorab 2 typische Eskalationsszenarien: a) Rollenambiguität → Verantwortungsdiffusion → Entscheidungsstress. b) Fehlende Informationsweitergabe → Informationsillusion → Entscheidungsdruck → Entscheidungsblockade

Nun zur Lösungssuche: Wie suchen Menschen nach Begriffen wie „richtige Entscheidung“ und „falsche Entscheidung“ im Internet? Ich habe einen kleinen, aber aufschlussreichen Test zum Umgang von Menschen mit Entscheidungen durchgeführt. Basis dafür sind Tools aus der semantischen Suchmaschinenoptimierung und meine eigenen Erfahrungen im Executive Coaching. Ich arbeite viel mit Semantik, Sinn und Suche in den Coaching-Sitzungen. Daher sind für mich möglichst aktuelle Daten aus dem Internet eine probate Ergänzung zu den Coachings.

Richtige Entscheidung?

Wie oft suchen Menschen nach der richtigen Entscheidung im Internet? Wenn man die berechnete Zahl als gegeben annimmt, dann sind es ca. 100 Suchen im Monat.

Falsche Entscheidung?

Wie oft suchen Menschen nach dem Begriff „falsche Entscheidung“ im Internet? Hier kommt die Analyse auf ca. 100 Suchen im Monat.

Welchen Schluss könnte man aus dieser kleinen Erhebung ziehen? Wir könnten uns entscheiden, Menschen tedenziell mehr Aufmerksamkeit auf die falschen Entscheidungen zu unterstellen.

Diese Untersuchung ist nicht repräsentativ. Aber sie zeigt, dass es Unterschiede gibt je nachdem, wonach man fragt.

Welche 7 Faktoren wirken beim Aufbau von Entscheidungsdruck zusammen?

1. Rollenambiguität (Unklarheit darüber, wer gerade „welchen Hut aufhat“.
2. Verantwortungsdiffusion: Organisationen, in denen per CC an viele oder alle kommuniziert wird, definieren persönliche Verantwortung nicht.
3. Stakeholder-Erwartungen: Denkstau durch Warten auf die anderen. Wenn sich Fürstentümer entwickeln, entstehen stille Kämpfe in Abteilungen
4. Zeitdruck: die bevorstehende Aktionärshauptversammlung oder die plötzlich notwendige Krisen-PR.
5. Systemische Dynamik: Systeme tendieren zum Selbsterhalt. Bei Change-Prozessen liegt daher die Veränderungshemmung im System.
6. Unsicherheit: Wenn keine Fehlerkultur mit Entscheidungsfreiheit etabliert wurde, verharren Menschen in der passiven Ambivalenz.
7. Unwillkürliche Reaktionsmuster. Hektik als Handlungsimpuls entsteht dort, wo ein Termin gehalten werden soll und keine Ersatzoption gefunden wird.

Beispiele: Der CEO spürt Entscheidungsdruck, als der Hauptinvestor kurzfristig neue Zahlen verlangt. Im Board-Meeting entsteht Hektik, als die Entscheidung über den Restrukturierungsplan eskaliert.

„Many decisions are made because it’s 5 o clock“

Dieses Zitat habe ich 2001 im Vorstandsbüro einer Frankfurter Werbeagentur gelesen. Dieser Artikel beschreibt, wie es zum Entscheidungsdruck kommt und wie sie ihn entschärfen können.

Was sind die Gründe für Entscheidungsdruck im Management?

Ich zähle für Sie hier einige der mir aus meiner Beratungspraxis und dem Coaching bekannten Gründe für Entscheidungsdruck bei C-Level Executives auf.

Informationsverluste auf unteren Organigramm-Ebenen

CEOs und ihre Kollegenschaft auf der Entscheidungsebene sind oft zu weit weg vom Tagesgeschehen. Home-Office ist einer der Gründe für das Abreißen der Informationsflüsse. Meine Erfahrung ist, dass die informationelle Verbindung von C-Level zu den Teams in der Organisation oft lückenhaft ist, sporadisch. Dies führt dazu, dass Vorgesetzte auf der Basis rudimentärer Informationsstrukturen Entscheidungen treffen sollen, die tragfähig sind. Ein Widerspruch.

Informationsillusion durch Erwartungserwartungen wie „das wissen doch alle“

Ein Phänomen, das mir in Unternehmen und Organisationen häufig begegnet: „Ich dachte, das weiß man.“ Erstaunlicherweise hat die zwischenmenschliche Informationsqualität beruflich wie privat in den letzten Jahren ausgerechnet dadurch abgenommen, dass Informationen in Form von Datenpunkten ubiquitär (überall verfügbar) sind. Dies führt bei vielen Systembeteilgten zu der Illusion, dass präsente Daten gleichbedeutend wären mit präsenten Informationen.

Plötzliche Veränderungen des Marktes bzw. des Wettbewerbs führen zu Entscheidungsdruck

Der Wettbewerber bringt ein Produkt auf den Markt oder nimmt eine Leistung aus dem Sortiment. Über Nacht kann sich die eigene Marktstellung durch von außen gegebene Einflüsse verändern. Dann kann es geboten sein, sich schnell zu entscheiden. Auch das Abwarten kann eine kluge Option sein. Speziell dann, wenn die Auswirkungen plötzlicher Veränderungen noch nicht absehbar sind.

Ein Burnout-Syndrom, das eine Führungskraft in der Entscheidungsfähigkeit hemmt

Erkrankungen gleich welcher Art schwächen Führungsebenen. Wenn hier keine Fall-back-Szenarien (Stellvertreter) etabliert sind, kommt es zur Entscheidungsverzögerung oder sogar zum Entscheidungsstillstand. Das System blockiert sich von innen heraus.

Teamkonflikte und Abteilungskonflikte, die zu Informationsabbrüchen führen, bauen komplexen Entscheidungsdruck auf

Informationen können die Funktion einer Schattenwährung einnehmen. Ich habe in Teamtrainings (Konfliktklärung, Mediation, Teambuilding) schon erlebt, dass relevante Informationen aus strategischen Gründen zurückgehalten worden waren. Als Beispiel nenne ich hier eine interne Stellenausschreibung. Eine Person aus der Teamleitung wusste, dass in einem anderen Team eine Stelle zu besetzen war. Aus internen Gründen gab sie diese Information aber nur an eine Person weiter. Als die Entscheidung anstand, wunderte man sich in der Abteilungsleitung, dass sich fast niemand beworben hatte. Zu diesem Zeitpunkt war bereits Handlungsdruck entstanden.

Auch aus arbeitsrechtlichen Gründen musste die Stelle dann öffentlich ausgeschrieben und innerhalb kurzer Zeit besetzt werden. Ein klassischer Fall von Entscheidungsdruck.

Zwischenfrage: Wie werden aus Datenpunkten Informationen, mit denen Menschen etwas anfangen und abschließen können?

Daten werden erst durch explizite Sprache, durch Bilder, Metaphern und Bezugspunkte zu bereits vorhandenen mentalen Strukturen zu Informationen von verwertbarer Qualität.

Ein Beispiel: „Nächste Woche Dienstag kommt ein Monteur, der die am gestrigen Montag installierte Klimaanlage in Betrieb nehmen wird. Deshalb bleiben die provisorischen Standventilatoren noch eine Woche stehen.“ Dieser Satz leuchtet auch einer Person ein, die sich zum ersten Mal in einem Gebäude befindet, das von Ventilatorkühlung auf Klimatechnik umrüstet.

Man kann diesen Satz verkürzen auf: „Die Klimaanlage bleibt an den nächsten Tagen aus. Ventilatoren müssen vorerst reichen.“ Dieser Satz sagt technisch in etwas das Gleiche aus. Aber er kann auch so gelesen werden, als wolle die Geschäftsführung auf Kosten der Teams Stromkosten einsparen.

Wie lässt sich Entscheidungsdruck aus der Teamdynamik nehmen?

Weniger von dem tun, was kontraproduktiv ist – und mehr von dem tun, was funktioniert. Einfache Regel. Immer anwendbar.

Rollenklärung herbeiführen

Rollenklärung im Führungsteam entsteht, wenn verdeckte Erwartungen angesprochen, Entscheidungskompetenzen gemeinsam überprüft und in moderierten Settings neue Verantwortungsmodelle praktisch erprobt werden. Mit meinem systemischen Executive Coaching setze ich hier an: Mit gezielten Interviewtechniken, zirkulären Fragen und konkreten Alltagsexperimenten lasse ich Rollenmuster sichtbar werden. Das reduziert die Anzahl der Unsicherheiten und lässt Verantwortungsträger zuversichtlich entscheiden. Mit dem unverzichtbaren Mut zum Risiko.

Verantwortungsübergabe nachvollziehbar gestalten

Verantwortungsübergabe gelingt, wenn der Akt der Übergabe von Aufgaben trainiert wird. In meinen Teamcoachings arbeite ich mit leeren Streichholzschachteln. Dies führt dazu, dass die Übergabe von Verantwortung und „Zuständigkeiten“ im Team für alle wahrnehmbar wird. Übergabeprozesse brauchen ein Design. Mit meinem systemischen Executive Coaching unterstütze ich Führungsteams dabei, Übergaben strukturiert zu planen und neue Verantwortlichkeiten durch gezielte Gesprächsformate, Feedback-Loops und praktische Alltagssimulationen zu verankern. So werden Unsicherheiten abgebaut und das Vertrauen in die Handlungsfähigkeit des Teams gestärkt. Im Rahmen meines systemischen Executive Coachings werden diese Prozesse begleitet und nachhaltig gefestigt.

Kommunikationsmuster identifizieren und in gewünschter Weise verändern

Kommunikation ist Teilen, Mitteilen. Auch erwachsene Menschen müssen das lernen. Alle Menschen entwickeln durch ihre Herkuftsfamilie und ihre „Heimatsysteme“ (Dr. Gunther Schmidt) eigene Kommunikationsmodi. Diese passen selten zu allen anderen Kommunikationsmustern. Daher kommt es darauf an, Systemvergleiche und Anpassungen zwischen den Modellen vorzunehmen, in denen Menschen Mitteilungen aussenden und empfangen. Mein systemisches Executive Coaching ist vor allem ein Informationstraining. Ich analysiere mit C-Level-Executives und deren Teams die Umgangsformen und die Barrieren, die durch Unterschiedlichkeit entstehen können. Sehr willkommen sind meine Einladungen zu Verhaltensexperimenten, mit denen das Management und die Teams unter „Laborbedingungen“ und ohne Perfektionismusstreben bessere Umgänge trainieren und nutzen können.

Zeitdruck regulieren – wie geht das?

Die Uhr tickt, der Termin naht, wie soll man da den Zeitdruck regulieren? Reden hilft hier. Anrufen, zum Kollegen in die andere Abteilung gehen, zum Kunden fahren, den Geschäftspartner ins eigene Unternehmen einladen und gemeinsam über eine kritische Entscheidung beraten. Im systemischen Coaching stelle ich die denkbaren Auswirkungen von Entscheidungen zur Debatte. So manche Entscheidung, die für in zwei Wochen terminiert wurde, lässt sich sofort treffen. Dafür lade ich dann schon auch mal spontan einige Entscheidungsträger neben dem Coaching mit ein, auch online.

Zeitdruck verschlechtert meist die Entscheidungsqualität im Management, kann aber in moderatem Maß auch aktivierend wirken

Zeitdruck ist ein allgegenwärtiger Stressfaktor im Management und beeinflusst die Qualität von Entscheidungen erheblich. Die Forschung zeigt, dass hohe Zeitknappheit oft zu schlechteren, weniger durchdachten Entscheidungen führt, während ein moderates Maß an Druck kurzfristig die Handlungsbereitschaft steigern kann.

Entscheidungsfreude steigern: Lust aufs Handeln erzeugen

Warum fühlen sich manche Menschen gehemmt, wenn sie Entscheidungen treffen sollen – und schieben dann „aus Sicherheitsgründen“ auf? Weil sie kein Modell kennen, das im Falle einer ungünstigen Entscheidung zur Loyalität mit dem Entscheidungsträger führt. In meinen systemischen Executive Coaching-Sessions provoziere ich mit der Aufforderung, nicht auf den Wegen zu bleiben.

Im Frankfurter Palmengarten, wo ich mich gelegentlich gerne regeneriere, habe ich eines der Schilder fotografiert, die Besucher bitten, auf den Wegen zu bleiben. Dort ist das für den Pflanzenbewuchs lebenserhaltend. In gewinnorientierten Organisationen kann das Bleiben auf dem Weg des „haben wir immer schon so gemacht“ riskant werden.

Das „Dynamische Fünf-Faktoren-Modell der Führung“ umfasst individuelle Kompetenz, Gruppe, Organisation, allgemeinen Kontext und unmittelbare Situation als zentrale Einflussfaktoren auf Führungsverhalten.

Studien belegen die Validität, Reliabilität und Anwendbarkeit des Modells: Die Bedeutung jedes Faktors wird unabhängig bewertet und durch Variablen wie Zeitdruck, Gefahr und Formalisierung beeinflusst. Die fünf Faktoren sind systematische Prädiktoren für Entscheidungsverhalten und vermitteln die Effekte von Zeitdruck, Gefahr und Formalisierung auf Führungsverhalten. Kultur und Persönlichkeit beeinflussen die Interpretation von Situationen und somit indirekt das Führungs- und Entscheidungsverhalten, wobei die Wirkung allerdings eher gering ist. Die Forschung zeigt, dass Führungsverhalten nicht einfach aus der Summe einzelner Faktoren resultiert, sondern das Ergebnis eines dynamischen, interaktiven Prozesses ist – die ganzheitliche Situationsinterpretation ist dabei entscheidend.

Weiterführende Inhalte

• Rollenkonflikte im Top‑Management: wie Unklarheit die Reputation und die Entscheidungssicherheit gefährdet – dieser Artikel bildet eine thematisch nahe Sibling‑Seite und vertieft den Aspekt der Rollen­ambiguität im Führungskreis.
• Zur Übersicht: Systemisches Executive Coaching – zurück zur Hauptseite mit dem Gesamtüberblick über mein Angebot im Executive Coaching und systemischen Ansatz.